Marco Aurélio Borges de Paula (*)
Controladoria e Planejamento
Na data em que comemorava o Dia Estadual de Combate à Corrupção (último dia 13 de março), o Estado do Espírito Santo anunciava, em suas redes sociais, o que todos que acompanhamos as ações de sua Secretaria de Controle e Transparência (SECONT) já sabíamos: “O ES é o Estado mais efetivo na aplicação da Lei Anticorrupção”. Ao todo, até março de 2017, 10 empresas foram condenadas e R$ 1,5 milhão em multas foi arrecadado desde que tal lei passou a vigorar em todo o território nacional (29 de Janeiro de 2014). “O combate à corrupção saiu do discurso e entrou na prática”, assegurou, naquele momento, Leandro Piquet, Subsecretário de Integridade desse órgão estadual de controle interno.
Já no Município de São Paulo, até outubro de 2016, através de trabalhos de investigação da Controladoria Geral do Município (CGM-SP), mais de R$ 630 milhões retornaram para os cofres da cidade, recursos que tinham sido desviados por atos de corrupção.
Na prática, igualmente, “o Governo de Mato Grosso economizou R$ 800 milhões em 800 dias de gestão devido às ações de controle e auditoria da Controladoria Geral do Estado (CGE-MT)” (informação de 15 de março de 2017).
Todos esses casos de sucesso – envolvendo ou não situações de corrupção – comprovam que o órgão de controle interno da Administração Pública se apresenta ao chefe do poder executivo como um valioso aliado de gestão.
Afinal, o que há por trás dessas realizações? Aos olhos do público, pode passar despercebida a complexidade desses órgãos, complexidade que envolve, por exemplo, o número de recursos e de pessoas neles envolvidos. Mas, o fato é que tais resultados não seriam alcançados sem uma boa coordenação desses fatores.
Imagine, agora, qual seria a conseqüência para esses órgãos de controle se eles não tivessem determinado os seus objetivos antes de se lançarem às ações.
Certamente, ainda estariam caminhando à deriva, com cada um de seus membros agindo à sua maneira e sem qualquer motivação. “Como se pode motivar uma pessoa se não estiver definido o que se pretende dela?”, indagam Filipe Sobral e Alketa Peci, professores da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas. Deveras, “sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas, e controlar os resultados” (idem).
A palavra de ordem é planejamento. É através dessa função administrativa que os administradores definem para onde querem ir e como chegarão lá. Portanto, é preciso “imaginar o futuro”, pois, caso contrário, jamais uma organização o alcançará para desfrutá-lo (Hamel e Prahalad). O que a Controladoria deseja ser? A resposta a esse questionamento revelará a sua visão, isto é, a “idealização de um futuro desejado” (Chiavenato). “Ser uma instituição reconhecida pela qualidade no controle interno da Administração Pública” foi a opção feita pela SECONT.
Além de uma visão bem definida, qualquer organização precisa evidenciar a sua missão. Qual é a razão de ser da Controladoria? A CGM-SP, por exemplo, “tem como missão prevenir e combater a corrupção na gestão municipal, garantir a defesa do patrimônio público, promover a transparência e a participação social e contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos”.
Mas nada disso se constrói sem fundamento cultural. Surgem, assim, as seguintes perguntas: quais são os valores e princípios da Controladoria? Como é o seu ambiente interno e a qualidade das comunicações humanas? Qual é o seu estilo de liderança e autoridade? Como se dá o seu relacionamento com o público externo? Só, então, com as respostas em mãos, a sua cultura organizacional poderá ser percebida, comunicada e assimilada pelos seus membros e, daí sim, as ações de controle poderão ser postas em prática com coerência entre os valores, a visão e a missão.
É preciso, portanto, que os membros da Controladoria saibam o que fazer e como fazê-lo. Mas, além disso, é essencial que eles queiram fazê-lo (Candeloro, Rizzo e Pinho). Surge, assim, a importância da liderança para o sucesso do órgão. O líder máximo da Controladoria deve praticar aquilo que prega (walk the talk), deve ser o patrocinador e principal comunicador dos valores definidos pela organização – como a ética, a integridade, a acessibilidade, a confiança, a colaboração, o respeito ao próximo e ao interesse público, o diálogo com a sociedade, entre outros. Realmente, “as pessoas imitam aqueles que as lideram, e, por isso, os líderes, começando pelo topo e distribuindo-se pela organização, devem sempre ter em mente os exemplos que dão” (Rosenbluth e Peters). Como dizem e redizem os melhores profissionais de Compliance, o exemplo deve vir de cima, fluindo por toda a organização (the tone from the top). Sem dúvida alguma, este é um dos aspectos mais importantes para a assimilação da cultura da ética, da integridade e da legalidade em uma instituição.
No entanto, essas normas de conduta (não escritas, algumas vezes) nem sempre são cumpridas pelos membros da alta administração, o que gera conseqüências nefastas e duradouras para todo o ambiente de controle e, claro, para o resultado das ações (output) da organização maior na qual a Controladoria está inserida. Como diriam os especialistas europeus da área de gestão, trata-se de um “defeito de management permanente” – em alguns casos do universo corporativo, esse defeito implica na responsabilização criminal da empresa (isso ocorre na Alemanha, na Áustria, na Espanha, na Itália etc.).
Suponhamos, nesse sentido, que, dentro da Controladoria, exista uma liderança que, ao invés de empoderar os membros da sua equipe para a produção de grandes resultados, os coíba, temendo pelo que podem fazer se tiverem liberdade (autonomia); ou um administrador que, preocupado mais com o próprio progresso, trate as pessoas do órgão não como fim, mas como meios. Imagine o quão comprometido ficaria o clima organizacional da Controladoria se alguns dos seus membros sofressem algum tipo de assédio moral praticado pelo chefe, se tremessem de medo do mesmo, se vivessem temendo pela perda dos seus cargos. Sem dúvida, “esse tipo de gerente não tem lugar na liderança deste milênio” (Rosenbluth e Peters), sobretudo no comando de uma organização que se quer fundada na ética.
Definitivamente, o ambiente (interno e externo) exerce influência demasiado forte na Controladoria para que o seu futuro seja deixado ao acaso (Sobral e Peci). Daí que seja dada cada vez mais importância à prática do planejamento e ao uso da técnica de análise de ambientes que lhe antecede, a FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), porque só a partir de um mapeamento analítico dos seus fatores positivos e negativos esse órgão de controle terá condições de existir e de sobreviver como uma organização virtuosa, tornando “antifrágil” toda a Administração Pública.
É cogente, pois, que a Controladoria faça uma análise do seu ambiente interno, mapeando as suas forças e fraquezas relativas aos recursos e às capacidades de que dispõe, como, entre outras coisas, as suas estruturas físicas, as qualificações dos seus membros e a sua cultura organizacional. Entre tantas outras possíveis, algumas perguntas vêm bem a calhar nesse tema: a sua sede atende as demandas do seu público interno e externo? Ela é acessível a quem faça uso de transporte público? O seu quadro técnico é suficiente? As suas chefias são formadas por servidores efetivos? Os seus membros são experimentados na sua área fim, têm habilitações acadêmicas, estão bem treinados e motivados? Há canais de comunicação internos? Os seus sistemas de Tecnologia de Informação atendem adequadamente as necessidades das suas atividades fim? Há integração entre os departamentos?
Por outro lado, não se deve deixar de “escanear” o ambiente externo à Controladoria, pois dele podem surgir alguns fatores que impactam positiva ou negativamente esse órgão. Nesta análise, o que se pretende identificar são as oportunidades e as ameaças exteriores capazes de influenciar, direta ou indiretamente, o desempenho da organização. A interferência política sobre a Controladoria consiste, talvez, na maior ameaça à sua missão, razão pela qual tem de ser esquadrinhada quando da elaboração do planejamento. Um exemplo: qual é a chance do departamento da transparência ser exitoso na realização de suas metas se um determinado secretário consegue inibir, através de algum artifício institucional, o acesso do cidadão à informação pública?
E assim, de modo planejado, os órgãos de controle interno vão se desenvolvendo – nem tanto pelas mudanças na sua estrutura, mas principalmente na sua cultura (Chiavenato) – e cumprindo os fins para os quais foram criados.
(*Marco Aurélio Borges de Paula é responsável pelo departamento da transparência e anticorrupção da Controladoria Geral do Município de Campo Grande. Doutorando e Mestre em Direito Econômico, pós-graduado em Direito Penal Econômico e especialista em Compliance Anticorrupção pelo Insper, pela Universidade de Coimbra e pelo Legal, Ethics and Compliance - e-mail marcoaurelio@prointegros.com.br)
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Postado por: Marco Aurélio Borges de Paula (*), 03 Maio 2017 às 10:15 - em: Falando Nisso